Samarbeta, annars …

av Matt Norman den 30 maj, 2017

Jag ledde nyligen en workshop i ämnet “Förändringsledning” och en senior ledare för ett sjukhus frågade mig: ”Du pratar om att samarbeta och få ett åtagande från människor att de ska ändra på sig, men hur långt ska man gå i sina ansträngningar? När säger man helt enkelt till människor att, Så här kommer det att bli, acceptera det? När är det läge att ställa krav istället för att be om samarbete?”

De här frågorna hade varit aktuella några veckor tidigare, när det gick ut ett mejl till alla våra anställda: Dela den här artikeln i dina sociala medier. Endast ett fåtal gjorde det. Ämnet kom upp igen i ett samtal med en senior ledare för ett annat företag.

“Om jag ledde ditt företag, skulle alla ha delat den där artikeln,” sa han. ”Du behöver bara tala om för dem att göra det före ett visst datum – annars så…”

Med andra ord, du ska använda din auktoritet. Men hur och när borde du använda din auktoritet? Det handlar inte bara om att få människor att göra det de är tillsagda. Människor behöver ha viljan att samarbeta eller följa direktiv.

Tre idéer som jag föreslog för ledaren:

  1. Gör det säkert för människor att ifrågasätta saker. Många håller sig undan när förändringar är på gång, eftersom de inte tycker om att ta itu med besvärliga och nya saker/rutiner. Men du kan inte kommunicera eller förhandla med nej-sägare eller andra personer som ”gömmer” sig.

    Efter uppmaningen till våra teammedlemmar att de skulle dela artikeln, kontaktade flera personer mig och var skeptiska till vilket värde det skulle ha. De funderade på hur det passade in i deras prioriteringar och om innehållet i artikeln stödde företagets riktning. Tror du att dina medarbetare känner sig tillräckligt trygga för att våga säga vad de verkligen tycker?

  2. Var tydlig med förväntade prestationer. En hög chef berättade nyligen för mig att han trodde att hans förmåga att påverka sina medarbetare hade blivit sämre. ”Jag sa åt en person på marknadsavdelningen att logon på vår hemsida behöver synas tydligare när man skriver ut den på papper, men nu har det gått flera veckor, och fortfarande har ingen ändrat på logon!”

    Jag frågade honom om alla på marknadsavdelningen har tydliga mål för kvalitet, nöjdhet hos intressenter och känner till vilka krav som ställs på operativa egenskaper. Isåfall borde det kanske handla mer om att det ska stämma överens med olika mål, än att de borde göra det han säger åt dem att göra?

  3. Att veta när du ska ge stöd eller ge direktiv. När en person kan och kommer att göra en uppgift, behöver den inte alltid ”godkännas”. Det räcker med att diskutera saken och uppmuntra den andra personen att dela på ansvaret. Men när någon inte kan eller kommer att prestera på en acceptabel nivå, kan en direkt uppmaning behövas.

    En direkt uppmaning ska fokusera på ett specifikt förväntat beteende, och klargöra för lågpresterande personer vilka konsekvenser det får om man inte uppfyller förväntningarna. För ledare som har ett stöttande sätt, kan det här kännas jobbigt. Nyckeln är att skifta tankesätt, att förstå att ge direktiv är inte liktydigt med att vara elak. Att ge någon en uppmaning är att vara bestämd och tydlig.

Samarbete eller direktiv.

Är det då acceptabelt att ge direkta uppmaningar om det inte fungerar genom att samarbeta? Absolut. Det viktiga är att prioritera samarbete framför direktiv, eftersom samarbete är mer hållbart i längden.

Men med facit i hand, så borde vi ha diskuterat med teamet om mejlet innan det skickades ut. Vi skulle ha kommit överens om tidpunkt, sätt att kommunicera budskapet på och om artikeln överensstämde med företagets och medarbetarnas mål. Att spela ut auktoritetskortet hade kanske fått alla att göra det, men det är troligare att samarbetsvägen hade fått medarbetarna att engagera sig och vilja göra det.

Skulle du behöva spela auktoritetskortet just nu… eller borde du låta bli att göra det överhuvudtaget?

5 nyckelegenskaper för operativa chefer

Fem egenskaper som du som ledare bör behärska. Är du ny som chef eller behöver du skapa mer engagemang och motivation i ditt team?

Missa ingen inspiration!

Prenumera på vårt nyhetsbrev Skifte i fokus för inspiration och nya idéer, fyll i din e-postadress i fältet nedan så anmäler vi dig.

Tack! Du är nu anmäld till vårt nyhetsbrev!

Matt Norman

Matt Norman är President of Norman & Associates och erbjuder Dale Carnegie Trainings utbildningar i North Central US. Matt har levererat kurser till Fortune 100-företag, ideella organisationer och andra entreprenörsföretag som vill öka sina medarbetares engagemang för att få bättre resultat. Han har levererat ledarträningar, coachat och hjälpt till att stärka team och skapa mervärde för företag över hela världen.

Kategori:

Etiketter:

Dela det här inlägget:

© 2018 DC Training Sweden AB