Arbeta sida vid sida med AI

Artificiell intelligens förändrar sättet vi lever och arbetar på och lovar stora framsteg gällande precision, produktivitet och personifiering, genom att kopiera mänskliga förmågor med hjälp av informationstekniska system som kan känna, resonera, förstå, lära och agera. Organisationer är angelägna att börja använda det, men affärsledare som hoppas få fördelarna med AI:s fulla potential – även de som utvecklar mänskligt kapital – behöver tänka på många saker.

Förväntningarna är höga, men där finns också en underliggande skepsis. Historiskt sett har tekniken ofta skapat oavsiktliga konsekvenser. AI har kapaciteten att transformera arbetserfarenheter till det bättre, men den kan också hota den trovärdighet som underbygger en sund företagskultur och ett starkt medarbetarengagemang.

Det korta svaret är “ja”. Över tid kommer troligen de insikter och produktivitetsvinster som utlovas, att ge organisationer som införlivar AI på ett effektivt sätt, ovärderliga fördelar.

Experter rekommenderar att börja med att utvärdera vilka affärsfunktioner som enklast kan få nytta av AI och vilka analytiska tekniker som skulle krävas. Ett annat viktigt steg är att inhämta aktuella, kvalitativa data och att uppmärksamma de processer som behövs för att hantera detta.

I det här skedet drar många HR och L&D-ledare öronen åt sig. Vad har de med det här att göra? Faktum är, att AI-experter menar att hur bra utfallet med analytiska tekniker blir i verkligheten, till stor del kommer att bero på företagens kvalitet på mänskliga färdigheter och kompetenser.

Många organisationer saknar viktiga aspekter för framgångsrik planering för AI, och HR och L&D – specialister har rätt erfarenheter för att hjälpa till med detta. Någon av dessa kan utvärdera ett projekts inverkan på företagskulturen, medarbetarerfarenhet och medarbetarengagemang.

I juli 2018 utförde Dale Carnegie en online-undersökning om AI: s påverkan på arbetsplatsen. (Red. anm: Författaren är en medarbetare hos Dale Carnegie &Associates.)  De 752 deltagarna i undersökningen arbetade heltid, representerade olika nivåer på ledare och branscher, både i USA och Japan, två länder som är i framkant gällande AI-anpassning.

Sjuttiofem procent tror att AI ”fundamentalt kommer att ändra sättet vi arbetar och lever, under de kommande 10 åren” och majoriteten av dem tror att dessa förändringar kommer att bli bra. Undersökningen visade också att 58 procent är positiva till AI:s potential att utföra rutin-uppgifter och låta dem själva fokusera på mer meningsfullt arbete.

Samtidigt svarar nästan en fjärdedel (24 procent) av deltagarna (och 30 procent av dessa med högre chefsbefattningar) att de kände stor eller mycket stor oro över den potentiella inverkan AI får på organisationens kultur, medan den andra halvan av deltagarna var mindre oroliga (se fig.1).

De flesta som studerar frågan förutspår att skapandet av nya arbetstillfällen till stor del kommer att kompensera förlusterna, men trots detta så tyder vissa uttalanden på att farhågorna för uppsägningar inte är helt obefogade. World Economic Forum rapporterade om ett talande exempel från 2017: En kinesisk mobiltelefontillverkare skar ner arbetsstyrkan på 650 personer med 90 procent och ersatte dem med 60 robotarmar. Idag är det endast 60 personer som arbetar där – tre personer hanterar produktionslinjen och de övriga bevakar AI-kontrollerade system. Fabrikens VD förutspår att antalet anställda kan komma att minska till 20 personer.

Formulerad fysisk aktivitet är en av de enklaste arbetsformerna att automatisera, men många yrken innefattar färdigheter som är mycket svårare att mekanisera med tillgängliga tekniker. McKinsey hävdar dock att en markant del av uppgifter som gäller insamling och processande av data, som kontakt med intressenter och att använda expertis vid beslutsfattande, också är nära förestående kandidater för automatisering.

Experters åsikter går dock isär gällande tidslinjen och omfattningen av den förväntade påverkan. Något som är desto tydligare, är att företagens beslut om vad som ska automatiseras och på vilket sätt, kommer att ha djupgående effekter på relationerna mellan ledarna och kvarvarande mänsklig arbetsstyrka.

Förutom den tekniska expertis som kommer att krävas, är det största hindret för framgångsrik implementering av AI, förtroende. Det är inte förvånande, med tanke på den brist på transparens som ofta följer vid tillämpandet av maskinapplikationer, potentialen för förutfattade meningar och rädsla som kommer från popkulturens AI-inducerade dystopier. Amazon fick nyligen stora rubriker i tidningarna när de tvingades sluta att använda sin AI-baserade rekryteringsapplikation, eftersom den agerade fördomsfullt mot kvinnor.

Branschen försöker ta itu med några av dessa farhågor: IBM tillkännagav nyligen lanseringen av AI Open Scale, en tjänst som lovar att ”tillföra förtroende och transparens till AI, förklara följder och automatiskt eliminera fördomar.”

Oavsett hur sofistikerade de tekniska lösningarna är, kommer de inte att kunna lösa förtroendeproblemet fullt ut. Företagsledare som hoppas på att få behålla goodwill hos sina kvarvarande mänskliga medarbetare, kommer att behöva stärka och beskydda förtroendet. Detta är beroende av effektiv kommunikation och ärlighet, men också av att ledarnas beteenden är i linje med de principer och värderingar de förespråkar. Vi kan föreställa oss den cynism som uppstår när organisationer, som säger att de ”sätter medarbetarna i första hand”, tvingas erkänna att deras AI-genererade prestationsutvärdering är partisk, eller att de har luckor i personskyddade system som beror på AI-projekt, eller meddelar oväntade uppsägningar, då deras behov av mänskliga medarbetare minskar.

Använd människors potential.
a
För ett antal år sedan hade Googles grundare en aha-upplevelse som radikalt ändrade deras rekryteringsfilosofi. I tron att endast teknister kan förstå teknik, ställde de in sin ursprungliga urvalsalgoritm på att endast välja ut datavetenskapliga kandidater med toppbetyg från elituniversitet. 2013 bestämde sig Google för att testa sin rekryteringshypotes. Med kodnamnet Project Oxygen, analyserades data för rekrytering, uppsägning och befordran i sin helhet, tillbaka till företagets införlivande 1998. Resultaten var överraskande: Av de viktigaste egenskaperna hos Googles bästa medarbetare, rankades hårda färdigheter som vetenskap, teknik, ingenjörsvetenskap och matematik lägst.
a

Det är mindre troligt att hela yrken kommer att bli automatiserade, än att vissa aktiviteter inom många olika yrken, automatiseras
a
Projektet visade istället att samtliga toppegenskaper för framgångsrika Google-medarbetare var mjuka färdigheter, som att vara en bra coach och kommunikatör, få nya insikter genom att lyssna på olika synpunkter, vara empatisk och stötta kollegor, behärska problemlösning genom kritiskt tänkande och ha förmågan att göra kopplingar mellan olika komplexa idéer.

Dessa bevis vittnar om att mänskliga insatser i partnerskapet mellan människa och maskin kommer fortsatt att vara viktiga. Många känner så, vilket Dale Carnegies undersökning bekräftade. Det är dock ingen tvekan om att kraven på avancerade tekniska färdigheter kommer att öka, och på frågan om vilka färdigheter som deltagarna tror de kommer behöva för att undvika att förlora arbetet till förmån för AI, trodde 70 procent på mjuka färdigheter gentemot hårda. (Figur 2 visar vilka mjuka färdigheter deltagarna i undersökningen förväntas behöva mest.) Och de förväntar sig få denna träning av sina arbetsgivare.

Förutsägelserna om kommande utveckling varierar, det är mindre troligt att hela yrken kommer att bli automatiserade, än att vissa aktiviteter inom många olika yrken, automatiseras. Roller för människor kommer att finnas kvar, så länge det finns områden som inte arbetstagare är villiga att låta AI ta över. Exempelvis är mindre än hälften av deltagarna i undersökningen villiga att acceptera en Performance review genomförd med AI – även om de fick veta exakt vilka kriterier som skulle användas. Tiden för när AI-genererade erkännanden är tillräckliga är inte heller här ännu: Nästan 6 av 10 säger att det skulle vara mindre värdefullt om de visste att det inte kom från en riktig person.

HR och L&D kan bidra till en framgångsrik implementation av AI genom att följa dessa tre steg:

Glöm inte vikten av förtroende. Det lägger grunden för en konkurrenskraftig och sund företags-kultur. Som Carnegie sa, “Bevis övervinner tvekan.” Utveckla en positiv känsla för AI hos medarbetare genom att ge exempel på hur det används på ett framgångsrikt sätt på andra platser.

Utvärdera, behåll och bygg förtroende för seniora ledare så att intressenter kan känna sig trygga i att de gör rätt när de behöver hantera frågor som oundvikligen kommer att dyka upp, såsom etik, säkerhet och personlig integritet.

Ha personfokuserade perspektiv i diskussioner om AI:s inverkan på medarbetares erfarenheter och engagemang. HR- och L&D-ledare kan ringa i varningsklockorna när de upptäcker potentiella fallgropar och kan säkerställa att de hanteras tidigt i projektet. De kan också leta efter möjligheter att utforma det kvarstående arbetet på sätt som stärker medarbetarnas känsla av samhörighet till organisationens syfte. Företagsledare måste tydligt kommunicera en trovärdighetsbeskrivning för AI till sina arbetsstyrkor.

Lägg grunden till framgång med rätt träningsstrategi. Med AI:s inverkan i åtanke, är det tid för L&D-ledare att utvärdera färdighetsglapp och identifiera hur de kan hjälpa sina organisationer att höja nivån inom de områden som kan komplettera AI:s kompetensområden.

Det ser onekligen lovande ut, vad som kan uppnås när människor och maskiner kombinerar sina förmågor. Trots AI:s potential kommer de flesta arbeten — i alla fall den närmaste tiden —   fortfarande att kräva en kombination av mänskliga färdigheter och teknik, så när diskussionerna handlar om AI, behöver L&D- ledare aktivt delta i samtalen — inte undvika dem.